如何规划从中国采购季节性商品

先确定销售窗口，再决定采购

记录开售、需求高峰、开始降价和季节性销售结束的时间。把首批上架期限与补货最晚有效到货日分开。即使货物在季末前到达，也可能已经错过按原定售价出售的机会。黑五的库存安排见黑五库存规划指南。

根据历史销量、客户订单和询盘，按产品、颜色、尺码及销售渠道编制每周需求。标注过去的缺货、促销和退货情况，不要把实际销量直接当成供应充足时的需求。新品应先向客户试销或征求反馈，再作出较大的采购承诺。记录每项假设的依据。

倒推每项采购决策的日期

针对每批计划到货，从客户能够购买的日期倒推仓库准备、配送、清关、运输、验货、生产和样品批准。采用供应商及货运方确认的预计时间，不套用通用周期。运输交期指南说明各环节；本计划则把这些环节与每周库存需求连接起来。

要求工厂提供备料、生产和验货节点，并说明停工及复工安排。确定样品批准、材料采购承诺和补货放行日期。记录各方案最晚需要决定的日期及负责人。参考预测与正式订单核对清单，区分可调整的预测与已经承诺的数量。

建立每周库存台账

按款式规格和目的地分别建立每周台账，将上周期末库存结转为本周期初库存。到货只有在可售时才计入，退货只有在检查并放行后才计入。已订购、在途和待放行货物不计入可用库存。明确分配共用库存，避免各渠道重复占用。

可用库存等于期初库存加已放行到货和可售退货，再减其他出库。实际供货销量取需求与可用库存中较小的数量；期末库存等于可用库存减实际供货销量。另列未满足需求。若货物在周内到达，应按到货前后分段计算，避免用后来到货的库存满足此前的需求。

累计售罄率定义为累计净销售件数除以期初可售库存与累计可售到货之和。净销售件数扣除客户退货，退货仅在恢复可售后回到库存。各情景均采用相同分母口径。没有库存基数时留空，并同时展示件数。

分别测试需求和到货变化

根据自身记录，建立基准、需求偏弱和需求偏强情景。既调整总需求，也调整每周分布：高峰推迟可能让首批库存积压，集中出现的高峰则可能暴露缺货。明确写出对降价效果的假设，不要默认降价就能清空库存。

让各需求情景分别采用原定到货安排和延误到货安排。将到货移至更新后的可售日期，不移动销售窗口。跟踪缺货周、错失的原价销售、库存峰值、季末库存及季末后到达的已承诺货物。除非有依据预测客户愿意等待，否则将未满足需求视为流失。

比较首批采购和补货方案时，除了件数，也要比较利润和资金占用。纳入运费、整备、仓储及降价成本，并把付款和客户回款放入预计发生的周次。完整资金测算可参考采购营运资金指南。

设置补货放行条件和余货处理方案

首批承诺应符合资金能力，并能承受需求偏弱时的库存压力。只有更新后的需求、已确认的工厂进度和剩余销售窗口支持时，才放行后续数量。较小批次是否有用，取决于工厂和货运安排能否实际支持。可参考批量折扣与库存持有成本指南比较方案。

每周用实际销量、退货、已放行库存和更新后的到货日期刷新台账。约定暂停尚未承诺批次、调整款式规格组合或考虑加快运输的触发条件。将额外运输成本与销售窗口关闭前实际可能挽回的利润比较。

按款式规格确定可接受的季末余货，并在下单前安排清仓、留至下一季或转往其他渠道。季末风险包括可售余货、待放行货物和未完成的采购承诺。留到下一季需要可信的后续需求，并考虑仓储和变质损耗。向 Cambridge China Bridge 提供台账和决策日期，方便其中国员工核对工厂节点与采购计划。