如何召开中国采购月度计划会
使用注明更新日期的共同计划，列出需求、客户订单、可用库存、预计到货和付款时间。销售解释需求变化，采购核实供应进度，财务检查资金能否到位。会议结束时明确批准采购、暂缓事项和责任人。Cambridge China Bridge 可通过驻中国员工协助核实工厂进度。
会前准备共同计划
指定能够推动采购决定的会议主持人，以及维护已确认版本的计划负责人。销售提交客户订单、取消订单、促销安排和预测变化；采购提交未完成采购订单及工厂进度；财务提交付款承诺和预计收款。统一资料截止时间，之后的变化单独标注。
统一产品编码、计量单位和计划周期。每个产品行应列出需求、已计入需求的客户订单、可用库存、预计到货、拟采购量和资金承诺。保留变更记录，说明相较上次会议改了什么、为什么修改，以及由谁提供依据。
核对需求，避免重复计入订单
销售负责提出需求预测，各部门共同确认执行依据。明确预测代表全部预计销量，还是已接订单以外的新增销量。如果订单已经包含在预测中，应替换对应的预测需求，不能再次相加。按产品和所需交付期间匹配，查明不一致之处。
将已接订单与询盘、预期成交分开。记录促销、客户集中度和异常需求的依据。部门意见不一致时，保留共同认可的执行假设，同时记录备选情形及重新评估的触发条件。有关规划需求与下单的区别，参阅需求预测与正式订单指南。
确认到货何时真正可用
采购逐批核对预计到货与采购订单、数量、产品版本及当前状态。区分工厂完工、发运、到达和可供销售的时间。请中国团队提供注明日期的进度依据，以及尚未解决的验货或文件问题。到货时间不确定的批次单独列示，不作为已确认库存。
将现有库存结转至后续期间，加上可用到货，再扣除已确认需求，计算预计可用余额。剔除因缺陷暂扣或已无法用于本计划的库存。按产品和期间标出缺货及积压。补货参数参阅补货点设置指南；本次会议决定哪些例外值得调整采购计划。
按付款时间检验采购资金
财务将现有承诺和拟采购项目对应到预计付款日期，包括订金、尾款、运费、进口费用和配送成本。考虑其他经营支出后，对照可用资金及合理预计的客户收款时间。检验收款延迟或供应商要求提前付款的影响。订单有利润，也可能出现付款时资金不足。
记录计划采用的进口 VAT 处理方式。使用进口 VAT 延后记账须在 UK 注册 VAT；在资金计划中依赖该安排前，请财务确认适用资格和拟采用的处理方式。不确定的事项保留标记。详细付款安排参阅中国订单现金流日历指南。
决定例外事项并发布确认计划
集中讨论需要选择的例外：缺货、积压、工厂日期变化、资金缺口、未解决的质量问题，或采购量超过预计需求。逐项记录依据、可选方案、建议、最迟决定日期，以及对客户交付承诺和资金的影响。采购核实工厂可行性，销售确认客户安排，财务确认资金。
将每项例外明确记为批准、暂缓、调整或提交上级决定。记录获批数量、支出承诺、下单条件、决定人和执行负责人。共同发布确认后的计划及决定记录。会议批准应明确是否允许实际下单，并执行订单及付款审批控制。会议之间若已记录的假设失效，应重新审议相关决定。
常见问题
月度采购计划会由谁主持？
选择能够推动销售、采购和财务共同作出决定的人。必要时另设计划负责人，维护需求预测、执行事项和决定记录。
客户订单要加到需求预测里吗？
只有预测未包含这些订单时才相加。如果预测代表全部预计销量，应按产品和期间匹配订单，替换对应的预测需求。
需求超过可用采购资金怎么办？
比较减少分批采购量、推迟采购和调整客户交付承诺。列明各方案对库存和资金的影响，记录获批选择及条件后再下单。
紧急采购可以等到下次月会吗？
如果等待会错过采购截止时间，应启动例外决策。取得所需批准，更新共同计划，并记录对供应、资金和客户承诺的影响。