如何结束产品打样的反复修改
每轮打样前，先约定样品要验证什么。用迭代记录保存改动和结果，在团队内部解决反馈冲突；只有下一轮能回答明确的问题，才授权继续。根据约定条件决定批准、修改、暂停或停止。可请 Cambridge China Bridge 的中国团队协调落实。
先约定下一轮样品要验证什么
在打样说明中写明待回答的问题、评估的特征、检查方法和验收条件。例如，试装样品可以验证装入预定物品后闭合结构是否正常，而暂不评估颜色。明确哪些部分尚未定案，避免评审人员因本轮并不负责验证的特征而否定样品。
指定有权批准打样说明的买方负责人，并与工厂约定评审日期、费用边界和停止条件。基础要求可参考产品规格编写指南，打样安排可参考起订量与打样指南。将本轮目标与完整产品规格分开记录。
用迭代记录保留每次决定
为每版样品设置明确的版本标识，并用于实物、照片、图纸和反馈。保留旧记录，不要覆盖。记录工厂实际做了哪些改动，包括材料或工艺变化，才能追查改善结果来自哪里。
可将下表作为工作模板。每项未解决问题都应写明负责人、拟采取的措施和结案所需证据。保留已通过项目的状态；如果相关改动可能影响这些项目，就重新检查。
| 字段 | 记录内容 |
|---|---|
| 样品身份 | 版本标识、收样日期及关联图纸 |
| 本轮目标 | 待验证问题及约定验收条件 |
| 要求与实际改动 | 买方指令、工厂回应及偏离之处 |
| 检查结果 | 观察记录、测量结果、照片及测试条件 |
| 未解决问题 | 所需修正、负责人及所需证据 |
| 决定 | 批准、修改、暂停或停止，以及批准人和理由 |
统一反馈，让工厂能够执行
先收集设计、采购和预定使用者的意见，再向工厂发送经批准的反馈文件。将不符合打样说明的问题、个人偏好和新增要求分开。在团队内部解决相互矛盾的指令。不要只说“再改好一点”，应说明观察到的问题、期望结果，以及如何检查修改后的样品。
开工前，请工厂确认拟采取的修正措施，并说明对已接受特征、费用或生产方法的影响。如果要求改变了原定产品，就重新确认打样说明及其后果。不要把重新设计藏在修正清单中，也不要让零散消息变成相互冲突的指令。
每次评审都决定是否继续
对照约定目标检查样品，记录证据支持批准、针对性修改、暂停还是停止。只有工厂提出可信的改动方案，且结果能回答尚未解决的问题，才授权下一轮。如果缺陷再次出现，应追问原因，以及拟采取的修正为何能够奏效。
反馈冲突、要求未定，或下一步需要重新决定预算时，应暂停。工厂无法解释可行路径、关键目标仍未达到，或预期收益已不值得继续投入时，应停止。已经花掉的打样费用不是继续的理由。记录决定，并明确告知工厂是否获准继续工作。
用明确的交接结束开发
目标达到后，准确记录批准的样品版本和文件、批准用途，以及不在批准范围内的特征。将可选改进放入后续开发清单。重新讨论已关闭项目时，应说明理由并约定影响，而不是把每个新偏好都当作本轮样品的修正。
开发批准之后，还应另行作出生产决定。让大货与样品一致的指南介绍封样、大货材料确认和生产检查。Cambridge China Bridge 的中国团队可协调工厂反馈和样品记录，批准与停止决定仍由指定的买方负责人作出。
常见问题
应该允许样品修改多少轮？
开工前约定费用边界和评审节点。只有明确的改动能够解决未结问题，且预期收益值得额外投入，才继续打样。
样品迭代记录应包含什么？
记录样品身份、目标、要求与实际改动、结果、未解决问题、行动负责人，以及批准或停止决定。照片和图纸应对应具体版本。
样品反馈相互矛盾怎么办？
发送经批准的反馈前，先在团队内部解决分歧。区分不符合打样说明的问题与个人偏好，由指定批准人决定工厂应执行哪些改动。
什么时候应该停止打样？
关键目标未达到且没有可信修正方案，或继续投入已不划算时，应停止。缺少决定或证据时，应暂停。记录理由，并撤回继续工作的授权。