如何核实中国采购项目是否兑现节省承诺？
将有凭证的实际结果与获批基准和预测比较，调整需求、规格及市场条件的变化，扣除实施成本，为每项收益指定负责人，并标明尚未证实的部分。节省金额应与质量和交付表现一起复盘。可向 Cambridge China Bridge 索取工厂端的支持记录。
借鉴财政部指引，明确政府适用范围
英国财政部的《绿皮书》面向使用公共资金的提案，并区分事前评估与实施后的评价。《品红皮书》提供评价设计方面的指引。对使用私人资金的采购项目，可将这些指引作为方法参考。以下复盘流程是给买方的实务建议，并非对企业提出政府要求。
调出获批的采购立项方案，包括预测、假设和验收条件，保留该版本。后续变更另行记录，避免修改目标后掩盖原承诺未兑现的问题。
重建可比较的支出基准
收集支撑基准支出的采购账簿、发票、贷项通知、运费账单、收货记录和缺陷记录。明确涵盖的产品、规格、目的地和期间。纳入取得可用库存所需的成本，而不是只比较出厂价。可参考英国清关指南，识别相关清关费用项目。
按实际需求和产品组合，估算继续采用原采购安排会发生的成本，并记录比较所依据的证据和假设。将数量、规格、汇率或货运市场造成的变化，与采购项目带来的变化分开。基准记录缺失时，注明估算性质及其不确定性。
核对已实现节省与原预测
建立收益台账，列明获批预测、截至目前的实际结果、剩余预测、证据、负责人及差异原因。订单层面的核对可参考采购节省核实指南。比较相同期间和范围；未来订单的成本与结果尚未得到凭证支持时，仍属于预测。
用原采购安排的可比成本减去实际持续采购成本，计算已实现的毛节省。核对发票、贷项通知和收货记录，标出未结费用。将支出减少、未来成本避免、付款时间变化和释放的员工工作时间分别列示。同一收益不得重复计入多个项目，也不要把尚未利用的空余工作时间当成现金节省。
扣除实施成本，指定收益负责人
按实际发生情况记录样品、模具、测试、供应商导入、差旅、系统调整、培训、并行采购、淘汰库存和复盘投入。区分过渡成本与持续经营成本。分别展示毛节省和净收益，仅扣除尚未纳入比较的成本，避免重复扣减。现金支出与折算的内部员工时间成本也应分别列明。
为每项收益指定买方负责人，由能够推动实现并确认凭证的人承担。采购部门核对采购成本，财务确认支出影响，运营确认质量和交付。可请 Cambridge China Bridge 的中国员工提供工厂端记录。收益声明应由买方负责人签字确认。
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完成实施后复盘
在重复下单和收货能够提供有用证据时安排复盘日期，再跟进较晚兑现的收益。请未参与原预测编制的人质询结果。检查采购调整是否按计划落地、承诺的结果是否出现，以及净收益是否值得所投入的资源。
将缺陷、退货、交付可靠性、库存可用性和未解决的供应商问题，与节省金额一起审查。可用供应商表现比较指南统一衡量口径。将收益标为已实现、部分实现、尚未证实或未实现，说明归因局限和意外影响。决定继续、整改还是重新评估项目，并为每项行动明确负责人和完成日期。
常见问题
如何证明中国采购确实节省了成本？
将有凭证的实际成本，与原采购安排在相同需求和规格下会发生的成本比较。核对发票、贷项通知和收货记录，再扣除实施成本，避免重复计算。
报价中的节省能算已实现收益吗？
实际采购成本和结果尚未提供支持前，报价节省仍属于预测。将截至目前已实现的结果，与未来订单的预计节省分开列示。
采购项目收益应由谁负责？
每项收益都应指定买方负责人。财务核实支出影响，运营确认质量和交付。工厂记录是支持凭证，最终由买方签字确认。
采购项目什么时候做复盘？
在重复订单和收货能支持有意义的比较时安排复盘。后续继续核实较晚兑现的收益和未结成本，并为整改行动明确负责人及完成日期。