每周只卖几件，什么时候从中国补货？
当每周库存推算显示，新货能发给顾客之前可能缺货，就该启动补货讨论，同时考虑下次检查前的等待时间和负担得起的缓冲库存。按日常销量推算，别把短期热销当成稳定需求，再核对最小订单是否符合现金上限。可带着库存表和供应商方案与 Cambridge China Bridge 讨论。
按颜色和尺码建立每周库存表
顾客可以单独订购的颜色或尺码，应分别记录。每周固定时间更新，并清点实际可以发货的库存。用期初库存、到货、可重新销售的退货、已发货数量和其他出库核对余额。损坏品、样品和未检查的退货不计入可用库存。再扣除尚未发货订单占用的数量，得到可供新订单使用的库存。
已订未到的货另行记录，写明预计可销售日期和不确定因素，不要加进今天的可用库存。平台销售还要区分顾客可以买到的货，与仍在等待仓库收货上架的货。我们的电商卖家服务可协助讨论适合销售渠道的采购与补货安排。
| 字段 | 记录内容 |
|---|---|
| 周次与款式 | 检查日期、产品、颜色和尺码 |
| 库存变动 | 期初库存、可用到货、已检查退货、发货和其他出库 |
| 可供新订单使用的库存 | 可用期末库存扣除未发货订单占用的数量 |
| 销售背景 | 已发货销量、退货、无销量周、促销和无法购买的时段 |
| 已订未到的货 | 数量、预计可销售日期和尚未解决的延误 |
| 需求判断 | 日常销量预期，以及单独标明的较高销量情景 |
| 订货限制 | 复购起订量、包装数量和订单完整成本 |
| 决定 | 补货、等待或调整供货方案，并记录原因与下次检查日期 |
计入冷清的周，不急着相信短期热销
选择能反映当前售价和销售条件的近期记录。产品正常可购买却没有销量的周，也要计入。估算日常每周销量时，将这段时间的销量除以其中全部周数。促销、异常大额采购和无法购买的时段另行标注。无货的一周没有销量，不能说明没人想买。
用较低销量情景检查可能积压的库存和占用的现金，用较高销量情景检查可能出现的缺货。在持续购买记录支持调整之前，短期热销不要并入日常预测。历史记录太少时，可参考首单数量预测整理假设，不要把依据薄弱的平均数当成可靠需求。
推算到下一批货真正可销售的时间
向供应商确认，从订单批准到货物可以发给顾客需要多久。把排产、生产、验货及整改、运输、清关和收货都计入，并用上一批货的实际经历核对估计。已有合作工厂的买家，可通过我们的现有供应商服务协助厘清复购安排。
逐周推算可用库存，扣除预计销量和补发需求。已订未到的货只在预计可销售的那周加入。还要考虑下次检查前的等待时间，以及明确选定的缓冲库存。如果新货可销售之前，预计库存就会接近缓冲水平，应启动补货讨论。通用计算方法见中国采购库存补货点。
用慢销量检查最小复购订单
确认复购起订量、整箱倍数和各款式的最低数量。试单可以少买，不代表下一单条件相同。按实际包装数量向上调整拟订数量，再按日常和较低销量推算到货后的剩余库存。各款式分别检查，不要因为某个颜色卖得好，就顺带多买滞销颜色。
如果整箱调整后留下的库存超出承受能力，可询问现货产品、普通包装、混装款式或分批少量补货。依赖这些方案前，先确认是否可行及完整成本。参考低起订量试单与复购条款，在试单库存不足之前谈清安排。
批准订单前，先核对现金上限
先留出支付账单、税款、退款和意外支出的资金，再确定可以投入订单的现金。将订金、尾款、运费、进口相关费用、检查和收货费用对应到付款日期。使用实际报价，并考虑顾客或平台回款延迟。预计销售额不等于现在可以付给工厂的现金。
在每个付款节点，将按包装调整后的订单与现金上限比较。计入已下订单的付款承诺，并检查销量较低时是否仍有足够现金支付日常开支。重叠订单现金流指南可用于梳理付款时间。达到补货点说明有库存风险，并不代表你负担得起这笔订单。
选定行动，记下下次检查时间
预计会缺货，而且最小可行批量符合现金上限及低销量情景下可承受的库存上限时，才批准补货。库存足以覆盖新货可销售前的时间及检查间隔时，可以等待，并记下下次检查日期。若预计缺货但起订量超出预算，可比较本地现货补充、较小的现货批次，或计划暂时缺货。选择前比较完整成本。
不要为了凑够起订量而调高预测，也不要购买无力支付的缓冲库存。记录接受的风险、要问供应商的问题，以及什么变化会让你重新决定。可将每周库存表、复购报价和现金上限交给 Cambridge China Bridge 的小订单服务，由我们在中国的员工按这些限制讨论工厂方案。
常见问题
每周只卖几件，什么时候应该补货？
推算到新货真正可销售时的可用库存。考虑下次检查前的等待时间，如果库存接近选定的缓冲水平，就启动补货讨论。只有订单符合现金上限及低销量情景下可承受的库存上限时，才批准采购。
没有销量的周要计入预测吗？
产品在正常销售条件下可购买时，应计入。缺货时段另行标注，因为无法购买期间的销量不能反映你错过的需求。
销量突然上涨，要马上多订货吗？
记录上涨原因，与日常需求分开。用较高销量情景检查缺货风险，但调整日常预测之前，应等待后续购买记录提供支持。
工厂起订量超过预算怎么办？
询问现货产品、简化包装或分批少量补货。比较完整成本，以及销量较低时的剩余库存。没有符合上限的方案时，推迟订单，并安排如何应对缺货。