中国采购订单的各项决定由谁负责？

询价前先明确决策归属

制作职责表，写明负责人、替代人员、可批准的事项，以及可暂停订单的理由。指定订单负责人维护记录，并指定高级负责人处理超出部门权限的争议。这些是建议采用的内部管理措施，可按企业实际情况调整。

采购代理需求说明指南说明应要求代理核实什么。在此基础上，补充谁负责接受证据、谁有权批准向供应商作出承诺。将订单与付款审批指南与这里的部门分工配合使用。

把交接写清楚

采购下单前，工程应明确已批准的规格版本，质量应确定验收检查项目，财务应确认资金与付款条件。随后由采购向工厂发送议定资料，并取得确认。规格内容可参照产品规格编写指南，避免各部门在邮件中重复编写。

每次交接都应记录订单与批次标识、文件版本、决定、支持证据、未完成条件，以及接收人的确认。如果接收人无法判断应使用哪个版本，仅发送邮件并不足够。资料不完整时，应退回发送人，并明确指出缺失项目。

分别批准投产、出货与付款

分别记录各项放行决定。投产批准应对应议定的技术资料和商业承诺；出货批准应对应实际批次和已接受的检验证据；付款批准应对应发票和议定付款条件。样品获批不应自动放行生产批次，付款获批也不应自动授权出货。

由订单负责人汇总放行记录，各部门在自身权限内审批。采用明确状态，例如已批准、暂停或附指定条件批准。在负责暂停事项的人记录关闭，或议定的升级流程解决问题前，保持暂停状态。不要把沉默视为批准。

用证据处理分歧

部门意见不一致时，写明争议要求、受影响批次、现有证据、缺失信息及可选方案，包括返工、补充检查、部分出货或继续暂停。各部门应说明对性能、质量、资金和交付的影响。决定未明确前，采购应取得工厂回应，避免承诺接受货物。

由高级负责人在议定权限内决定商业取舍。例如拟接受外观缺陷时，应记录工程评估、质量发现、受影响货物和批准理由。未解决的安全或合规疑虑应继续暂停，并寻求适当的专业意见。在英国制造、进口、分销或销售消费品的企业，对产品安全负有责任。

设定内部决策期限，并指定收集缺失证据的人。期限届满仍未解决时，应将暂停事项提交上级，不能因赶时间就视为获批。整改后，按照供应商整改关闭指南评估证据，再关闭问题。

向中国团队发出明确指令

由指定采购联系人统一向工厂发出指令。工程和质量可以直接讨论技术发现，但涉及规格、成本或交付的变更，应先回到共同决策记录，再由采购授权执行。告知工厂谁有权发出指令，以及如何识别已批准版本。

Cambridge China Bridge 的自有驻中国员工可收集工厂确认、检查货物，并按议定需求报告结果。提前约定各部门作出决定所需的证据，明确保留买方的验收和付款权限。要求中国团队安排出货前，应先向其发送已记录的放行决定。