中国采购扩充产品线：集中上市还是分阶段？
如果前期销售能改变后续采购选择，且避免的库存投入超过重复开工和运输费用，可考虑分阶段上市。如果已有需求依据，或客户需要完整系列，可考虑集中上市。比较销售结果出来前已经承诺的投入，不能只看单价。可与 Cambridge China Bridge 讨论工厂可执行的方案。
先确定试销要解决的采购问题
写清楚扩充产品线时尚未确定的事项：客户兴趣、可接受售价、款式组合、复购意愿，或产品是否搭配购买。把每个疑问对应到后续采购决定。只有在剩余资金投入前，试销结果还能改变采购决定，试销才有决策价值。
选择能反映这些疑问的试销产品，不要只选最容易生产的款式。常用颜色可以测试新造型的需求，却未必能说明客户是否接受新材料。如果客户购买的是配套组合，就测试可实际使用的组合；单独销售其中的产品，可能低估完整系列的需求。
比较不同上市方式能获得什么证据
集中上市能观察客户对完整系列的反应，包括搭配购买和款式之间的选择。但客户偏好明确前，已经承担了整批订购产品的库存风险。分阶段上市可以在扩充前了解实际成交所反映的需求和客户投诉情况，但证据只适用于实际测试过的产品、售价、渠道和供货情况。
记录销量时，同时记录退货、折扣、广告投入、是否缺货，以及对现有产品销售的影响。询盘和候购名单可作为信号，但不能当作已付款的实际购买需求。少量库存售罄不能证明需求会持续，依靠大幅折扣取得的销量也未必能支持计划中的利润。
| 方式 | 获得的需求证据 | 结果明确前的投入 | 主要局限 |
|---|---|---|---|
| 完整系列集中上市 | 客户对完整产品组合的反应及款式选择 | 全部订购款式及共同上市投入 | 客户偏好明确前，库存组合已经确定 |
| 先推出部分产品，再决定后续采购 | 可用于调整后续订单的实际付款需求和反馈 | 试销库存及已经承诺采购的材料或模具 | 结果未必代表尚未上市的产品 |
| 全部生产，再分批发货 | 后续交付前取得的销售反馈 | 可能已经承诺采购全部生产库存 | 分批交付未必留下调整产品线的余地 |
把重复费用计入获取证据的成本
请工厂按相同规格分别报价，比较集中上市和分阶段上市。区分共用模具及开发投入，与每次生产可能重复产生的开工、印刷、验货、操作和发运安排费用。按产品、颜色、材料及包装列明起订量，并确认能否混款。起订量与打样指南解释了这些限制的来源。
比较整个计划上市过程的总支出，不能只看试销批次的单价。计入剩余包装和材料、仓储、清关及配送费用，具体成本项目参见落地成本指南。问清调整后哪些投入可以继续使用，哪些会失去用途。如果获得的证据能避免更昂贵的库存承诺，分阶段增加的费用才值得承担。
列出销售反馈到来前已经承诺的资金
画出从开发批准、支付订金、采购材料、生产、发货、销售到客户付款的时间线，标明何时才能取得可用的销售和退货证据。在各个节点记录已付款项、后续约定付款，以及难以转作其他用途的库存。把现有产品补货和下一阶段上市放进同一份资金计划，参见中国订单营运资金指南。
确认后续数量是可以选择不买，还是已经承诺采购。预留产能、已购材料及存放在中国的成品，即使尚未发货，也可能产生费用。要求书面说明放货日期、仓储、修改和未使用库存的安排。预测与分批提货条款指南有助于区分采购承诺与交付安排。
试销下单前就约定继续采购的条件
事先约定扩大采购、修改或停止所需的证据：计划售价下的需求、扣除退货和销售费用后的利润、可接受的客户反馈，以及足以承担下一笔投入的资金。安排评估日期，确保工厂需要采购决定前，证据能够到位。如果试销结果出来前就必须开始下一批生产，应把这笔订单视为提前承担的投入，而不是依据证据作出的阶段采购。
把产品上市准备与需求测试分别核查。UK 官方指南指出，只有适当证明产品符合产品安全规定后，才应销售。试销前，请相关人员按实际产品和销售目的地审查。后续款式如有材料、零部件或包装变化，应确认是否需要进一步评估，不要直接假定试销文件覆盖整个扩充系列。
常见问题
中国采购新品分阶段上市一定更省钱吗？
不一定。重复开工、验货和运输可能增加总支出。只有证据能帮助避免或调整的库存投入大于新增费用，分阶段才划算。
试销应该选哪些产品？
选择能验证下一次采购关键疑问的产品。如果客户搭配购买，应包含可使用的组合，并记录试销与计划中完整系列的差别。
分批发货能降低库存风险吗？
只有减少已经承诺的采购投入，才能相应降低风险。全部生产后存放在中国，可能只是推迟交付，生产费用和滞销库存风险仍然存在。
什么时候应该订购下一阶段的产品？
当事先约定的销售、退货、利润和资金证据支持继续采购时。如果结果出来前就必须下单，应按尚无这些证据时作出的新增承诺安排预算。