供应商涨价前，应该提前囤货吗？
只有避免的采购成本高于新增仓储、资金占用和库存损失，提前采购才划算。应按相同销售期间和需求比较，并考虑销量不及预期时，延后采购可以缩减的数量。下单前核查剩余保质期和现金余量。可与 Cambridge China Bridge 讨论这项比较。
先确认怎样才能锁定旧价
要求供应商书面确认相同规格、包装、币种和交货条件下的新旧价格。弄清截止条件是接受订单、收到定金、投产还是发货，并确认哪些数量适用旧价，以及后续分批提货是否仍按旧价结算。
把是否接受涨价与是否提前采购分开判断。询问能否减少提前采购量、延后支付尾款或分批交货。具体条款可参考与工厂谈价格和条件。
按相同需求比较采购方案
选定能覆盖拟提前采购库存的销售期间。从现有可用库存、客户已确认订单和谨慎的需求预测出发，将提前采购与其替代的后续补货订单比较。保持产品规格和客户服务假设一致，并用落地成本建立可比的采购成本。
避免的采购成本，等于被替代数量按后续落地成本采购的金额，减去这些数量提前采购的落地成本。价差只适用于原本就会采购的数量。为了赶旧价而额外增加的库存属于新增投入，不能直接算作节省，应单独列出数量和成本。
扣除提前采购造成的额外成本
比较销售期间内各阶段的库存余额。按额外占用的托盘位、箱数或空间及占用时间计算新增仓储费，并加入新增收货、搬运、保险和受控储存费用。现有仓租可能不变，但挤占其他库存空间或使用外部仓库仍会增加成本。
分别列出各方案的定金、尾款、运费、税款和客户回款日期。按额外融资余额、实际占用时间及借款利率计算利息，再加融资费用。使用现金储备时，另列放弃的收益，避免与同笔资金的借款利息重复计算。结合采购营运资金规划检查最高资金需求。
用可销售期限和销量限制数量
索取批次生产日期、到期日期、储存条件及到货时最低剩余保质期。按客户要求的剩余期限倒推，预留运输、清关、收货及销售放缓的时间，并计入现有库存。食品超过食用期限后不得销售。批次管理可参考中国采购商品的保质期管理。
设置销量放缓情景：延后订单在承诺采购前可缩减或取消，提前买入的库存仍由你承担。估算期末库存、实际可实现的清货收入及销售或处置费用，同时考虑季节性包装、规格变化和变质。若已计入提前采购成本，净回收金额只抵扣一次，不要再把完整库存成本另算为损失。
确定数量上限，并核对实际结果
净收益等于避免的采购成本，减去新增仓储、资金占用和库存损失，再加有独立依据的避免缺货收益。采购数量不同时，应比较采购及持有成本总额，再减去合理的期末库存净回收金额。保持预计客户需求一致；若供货能力不同，另列流失的销售。
找出节省金额仍能覆盖这些成本的最长额外持有时间。逐步减少提前采购量，直到现金余量、可销售期限和销量放缓情景均可接受。记录批准数量、假设和旧价截止条件。到货及销售后，用发票、实际仓储费、资金成本和清货结果替换估算，确认这次采购是否真正省钱。
常见问题
供应商涨价前买货一定更便宜吗？
不一定。避免的采购成本必须覆盖新增仓储、资金占用和库存损失。比较对象应是原本实际会下的后续订单，并考虑需求下降时可以缩减订单的余地。
提前采购的资金成本怎么算？
比较各方案按日期列出的付款和回款。按额外融资余额、实际占用时间和借款利率计算利息，再加相关费用。使用现金储备而放弃的收益应另列。
涨价前应该买多少库存？
先扣除现有库存，再按可信需求限制数量，并检查剩余保质期、仓储容量和最高资金需求。如果销量放缓会留下成本高或无法使用的库存，就应减少采购量。
能锁定旧价，以后再提货吗？
可以询问分批交货或按需提货安排。确认价格、付款日期、仓储费、批次货龄，以及未提货库存如何处理。仅延后交货，仍可能需要承担全部采购承诺。